Las diferentes culturas aportan creencias, valores y actitudes que favorecen o no la gestión de la Cadena de Suministro y sus incertidumbres.
La cultura organizacional es un tema complejo y completo. Clasificar la Cultura Organizacional en modelos con características específicas permite comprender mejor a las empresas, su enfoque, su liderazgo, sus principales valores, percepciones y acciones en el mercado. La Organización puede favorecer la implantación y Gestión de la Cadena de Suministro, ya que puede incorporar en sus actitudes internas un perfil menos viable para la colaboración y asociación entre proveedores y clientes.
Introducción
El término “Cultura” tiene múltiples significados, dependiendo del enfoque disciplinario y los contextos. En general, el término cultura se refiere a productos generados en la sociedad con carácter intelectual, musical, artístico o literario. Otros se refieren a la cultura como las condiciones de vida de una sociedad: sus valores, símbolos, instituciones, prácticas y relaciones humanas. Para abordar cómo la cultura afecta la Cadena de Suministro de las empresas, utilizaremos otros parámetros que, aunque subjetivos, pueden explicar mejor las relaciones internas y externas de la cultura y sus impactos en los negocios: valores, actitudes, creencias, pautas y suposiciones.
Además de subjetiva, la Cultura es difícil de cuantificar. Se inserta en un contexto de múltiples relaciones complejas que involucran cuestiones psicológicas, institucionales, políticas, geográficas, educativas e históricas. En las empresas, el lugar de origen, el momento de su fundación, las relaciones profesionales, el segmento de negocio, el modelo de liderazgo y la percepción de elementos externos (mercado, gobierno, instituciones) determinan gran parte de su cultura y su Prosperidad Empresarial.
Kim Cameron y Robert Quinn desarrollaron un modelo objetivo para evaluar la cultura de las organizaciones a través de perfiles con diferentes tipologías culturales, considerando los factores de Flexibilidad y Libertad, Elasticidad y Control, Factores Internos y Externos. La combinación de estos factores determina diferentes culturas que fueron denominadas: Cultura de Clan, Cultura Jerárquica, Cultura de Mercado y Cultura Innovadora.
Supply Chain Management, para promover eficazmente los beneficios para las organizaciones, requiere el establecimiento de varios procesos de colaboración internos y externos, entre proveedores y clientes, entre equipos de profesionales con diferentes habilidades, que permitan la participación activa como un gran equipo, que gobierne el mutuo Se establecen confianzas, aunque existan mecanismos de control y acuerdos de servicios, que tengan un profundo compromiso con los términos establecidos en las relaciones cliente-proveedor y que intercambien información esencial para las actividades de cada parte.
La Cultura Organizacional influye en la Cadena de Suministro en función de cómo se establecen las relaciones entre empresas y profesionales, y cómo se abordan los compromisos de las partes, que deben generar beneficios mutuos. Las actitudes de los socios pueden fortalecer o debilitar las relaciones, del mismo modo que las creencias y orientaciones pueden aportar ventajas competitivas a la cadena de suministro. Los valores de las sociedades empresariales pueden desarrollar y ampliar mercados y lanzarse internacionalmente, mientras que las premisas dirigen cómo las empresas se presentan y se constituyen para la sociedad en la que operan.
Gestión de la cadena de suministro
La integración de la Cadena de Suministro estuvo motivada por la búsqueda de aumentar la satisfacción del cliente en términos de tiempo de servicio y calidad de los productos suministrados, mediante la reducción de stocks entre los distintos eslabones proveedor-cliente, para aumentar la participación de mercado de las empresas, además de otros beneficios económicos. y beneficios competitivos, proporcionando reducción de costes y mayor valor percibido por los clientes.
La introducción de la Gestión de la Cadena de Suministro ha permitido a las empresas crear ventajas competitivas sostenibles. Los stocks que se reponen diariamente por parte de los proveedores, en menores cantidades, pero con mucha más frecuencia, reducen la falta de producto en el punto de venta, además de permitir que el espacio físico destinado a almacenarlo sea menor en lugares donde los costos operativos son mucho mayores. caro y destinado a la exhibición de productos. Por otro lado, se redujo sustancialmente la imprevisibilidad de las relaciones entre proveedor y cliente. La información debe llegar muy rápidamente para que se activen los procesos de la cadena de suministro, de modo que la incertidumbre de la demanda diaria o incluso horaria sea un elemento de estrés mucho menor. Este modelo de negocio requiere agilidad y adaptabilidad constante a la dinámica del mercado.
El enfoque de Supply Chain Management está en la relación entre los socios de la cadena, promoviendo los mejores resultados para cada eslabón, para que todos ganen. El papel de la organización es crear condiciones y gestionarlas para que los bienes y productos se muevan entre los eslabones lo más rápido posible, al menor costo posible, de la manera más correcta posible, atendiendo al cliente con sus características y variables previamente acordadas y esperadas. .
Sin embargo, para que esto ocurra en el mundo empresarial la colaboración entre socios es fundamental. Colaboración significa crear un alineamiento entre proveedor y cliente para satisfacer las necesidades de disponibilidad, integridad, plazos, información y características predeterminadas de los productos, con la frecuencia y el costo ajustados entre las partes, obteniendo el servicio más rápido al menor costo. . Esta colaboración requiere que las partes impulsen esfuerzos de cambio hacia procesos más ágiles, equipos bien capacitados, liderazgo comprometido, sistemas de información integrados y recursos físicos adecuados. Es un ejercicio permanente de gestionar un flujo de materiales al menor costo posible, con condiciones de ejecución que le permitan atender una dinámica competitiva del mercado y al mismo tiempo perceptible para el cliente. Colaborar en la gestión de la Cadena de Suministro significa alinear objetivos conjuntos, estructurando un modelo de negocio que involucra confianza, agilidad intelectual, respeto y compromiso entre los socios. Encontrar socios es un ejercicio que involucra varios criterios, entre ellos: beneficios económicos, ventajas en impuestos y tasas, ubicación geográfica, reputación, integridad y, por supuesto, la existencia de sinergia entre los negocios.
La incertidumbre de la demanda y de los mercados sigue siendo un punto que afecta profundamente a la gestión de la Cadena de Suministro. Esta incertidumbre se traduce en costos: mayores inventarios y plazos de entrega más prolongados. Existen tres fuentes de incertidumbre en la gestión de la Cadena de Suministro: factores externos en la Cadena de Suministro (variaciones climáticas, cambios de gobiernos, crisis y guerras), factores de incertidumbre en la Cadena de Suministro (cambios en procesos o sistemas, desalineamiento entre socios, nuevos productos, cambios fuertes de demanda) o factores de gestión interna (cambio de profesionales, adquisiciones de empresas). Cuanto mayor sea la profundidad de la relación entre empresas para aumentar la colaboración entre los socios involucrados en los procesos, mejor será la respuesta a las incertidumbres, mejor será la previsibilidad de las variaciones de la demanda, más rápido reaccionará la Cadena de Suministro a las nuevas condiciones del mercado, crisis y factores regulatorios. Para avanzar en la colaboración es necesaria una mayor integración de los sistemas de los socios, con un aumento de la información intercambiada, un trabajo conjunto más frecuente entre los profesionales de las empresas implicadas, una mayor y más rápida alineación de los cambios de proyectos y productos, sus características y condiciones, profundizando en el tratamiento de errores y sus causas, alineación en el redireccionamiento empresarial, crecimiento, expansión geográfica, etc.
Cultura organizacional
El trabajo duro, la iniciativa, la educación, el ahorro, la organización, el respeto a las leyes, son elementos importantes para que una sociedad alcance el desarrollo y la prosperidad económica y social. Los países que fueron derrotados en ambas guerras mundiales, principalmente Alemania y Japón, se convirtieron, en pocos años, en potencias mundiales consideradas del Primer Mundo. Sin embargo, más importante que el trabajo duro es saber la dirección y el tipo de trabajo que se debe hacer, más importante que la iniciativa es evaluar cuál es la más productiva y traerá mejores resultados, más importante que la educación es qué orientación se debe brindar la formación de profesionales necesarios para el mercado que se desea desarrollar.
Según Michael Porter, la prosperidad económica y social está asociada con la productividad, que es cuánto utilizamos los recursos humanos, naturales y de capital para producir un bien o servicio. La productividad es la base de la competitividad. Esto se aplica tanto a países como a empresas. Porter afirma que hoy en día la productividad depende menos de cuán competitiva sea la empresa sino de cuán competitiva sea, es decir, la forma en que establece sus estrategias y operaciones. Las empresas pueden volverse más competitivas a través de la tecnología disponible a nivel mundial, la cual también está disponible para sus competidores, igualando las condiciones de los recursos tecnológicos para ofrecer productos con el mismo grado de competitividad y productividad que los competidores locales o internacionales. La cuestión que se plantea, para una diferenciación real, es cómo las empresas emplean los mejores métodos de producción y gestión, cómo combinan los mejores talentos profesionales y las mejores tecnologías para alcanzar la mayor productividad en relación con sus competidores. Las fuentes de la ventaja competitiva, según Porter, están en el entorno local de la empresa, no en la mejor tecnología, ya que el acceso es el mismo para todos los competidores. Está en la relación más cercana con el cliente, en el proveedor local que atiende con mayor rapidez y de forma más adaptada a las necesidades locales, generando flexibilidad, rapidez y menores costos. La Cultura de la Organización, que facilita o no la relación con su mercado local y orienta las actitudes de sus profesionales y modelos de trabajo, es uno de los factores clave para aumentar la productividad y la competitividad. Pero ¿cómo entenderlo y evaluar sus consecuencias en las organizaciones? ¿Cómo clasificarlo y entender sus valores y premisas?
De forma más objetiva, Kim Cameron y Robert Quinn desarrollaron un modelo basado en cuestionarios estructurados para posicionar la cultura organizacional con el fin de comprenderla y establecer un rol actual y un rol deseado. La famosa frase: “así funcionan las cosas por aquí”, muy común de escuchar cuando la gente inicia un nuevo trabajo, tiene un enorme impacto, ya que define el comportamiento de las personas de acuerdo con las creencias y supuestos de la organización. Define qué se puede hacer y qué no se puede hacer, en qué condiciones se puede presentar un proyecto o si se desea o se limita la autonomía. La cultura también define el desempeño, ya que puede ser muy burocrático o jerárquico, transformando decisiones simples en desafíos de largo plazo para establecer consenso.
Cameron y Quinn separaron la cultura de las organizaciones en dos dimensiones:
Enfoque interno e integración versus enfoque externo y diferenciación
Estabilidad y control versus flexibilidad y libertad
De esta forma, como se muestra en la Figura 1, se forman cuatro cuadrantes que definen la cultura de las organizaciones:
Clã Culture – un lugar agradable para trabajar, donde la gente tiene mucho en común. Compromiso, comunicación y desarrollo son los principales valores. El liderazgo es un facilitador, formador de equipos, con fuerte implicación y participación de las personas. Puede haber desprecio por otras personas de otras zonas o grupos.
Cultura Jerárquica – una cultura formal y estructurada, enfocada en la eficiencia, puntualidad, consistencia y uniformidad. Los controles y la eficiencia de los procesos impulsan la organización. Su liderazgo implica coordinación, seguimiento y organización. Medir, detectar errores, controlar procesos, sistematizar la resolución de problemas y herramientas de calidad son las principales características de esta cultura.
Cultura de mercado : es un modelo basado en hacer bien el trabajo. Organización competitiva, agresiva, enfocada al cliente y participación de mercado. La consecución de objetivos y la rentabilidad prevista son los principales valores de esta cultura. Las estrategias de esta organización están dirigidas a medir las preferencias de los consumidores, aumentar la productividad, desarrollar alianzas externas y aumentar la competitividad involucrando a clientes y proveedores. El liderazgo busca desempeñarse, competir, orientar acciones hacia el objetivo de la organización, ofreciendo recursos para la productividad.
Cultura Adaptativa/Innovadora – es una cultura que promueve el espíritu empresarial, el dinamismo y la creatividad. Su liderazgo es innovador, visionario y emprendedor. Sus cualidades estratégicas radican en sorprender, desarrollar nuevos estándares, anticiparse a las necesidades, mejorar continuamente y buscar soluciones creativas.
Cadena de suministro y cultura organizacional
La Cultura Organizacional puede tener un impacto favorable o negativo en la Gestión de la Cadena de Suministro. Como el pilar principal de la Cadena de Suministro es la cooperación y colaboración, con información y procesos abiertos, alineando expectativas y reglas entre cliente y proveedor para lograr objetivos comunes de reducción de costos y aumento de la calidad del servicio, culturas más cerradas o enfocadas para el A nivel interno, experimentan mayores dificultades para encontrar socios en los que puedan establecer confianza, intercambiar información estratégica y estar abiertos a ajustar sus prácticas. Una organización que se centra en la innovación y la libertad para emprender puede ser más restrictiva a la hora de mantener asociaciones que respalden objetivos de menores costos, con comportamientos más basados en la demanda y los historiales estadísticos. La dinámica de las empresas innovadoras requiere de un cuerpo de profesionales que trabajen incesantemente en la elección de socios, en los modelos de gestión de la Supply Chain, en el rápido intercambio de información, en el seguimiento del mercado en tiempo real, en el tratamiento de fallos y en la revisión de los procesos internos, para mantener Planificación de costes a niveles aceptables evitando desabastecimientos de stock a la hora de lanzar nuevos productos y servicios. Las culturas jerárquicas tienen más probabilidades de mantener procesos sólidos y robustos, con rigor en el cumplimiento y seguimiento de los SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio), con indicadores y metas claras, multas y profesionales capacitados para el análisis profundo de problemas y revisión de procesos. Es una cultura que permite tener una Cadena de Suministro bien gestionada, ya que está preparada para entender los detalles y controles necesarios, aunque puede resultar un poco rígida y lenta ante cambios o variaciones repentinas en la demanda.
La Cultura de Clan, a pesar del compromiso y la colaboración, facilitando el liderazgo y la formación de buenos equipos, perfiles importantes para la Gestión de la Cadena de Suministro, puede impedir que se alcance el éxito al no considerar otros grupos que deben integrarse. Compartir información y estrategias entre los socios de la cadena, con confianza y precisión, son guías para el buen flujo de materiales entre empresas. La Cultura del Clan puede centralizar demasiado esto dentro de los objetivos del grupo central, dejando a los socios como meros ejecutores de planes y metas preestablecidos.
La Cultura de Mercado aporta la visión externa con más fuerza y más activamente a la gestión de la Cadena de Suministro. Existe una visión externa más adaptativa, considerando que el consumidor cambia rápidamente, pero manteniendo las condiciones de control de sus procesos, sabiendo que la productividad y la rentabilidad dependen de un buen manejo interno de las nuevas condiciones que presenta el mercado. Mantener una Cadena de Suministro bien alineada implica la introducción de varias herramientas de gestión, ofreciendo soporte a procesos y nuevos lanzamientos de productos y servicios.
Todas las culturas presentan factores positivos y negativos para la Gestión de la Cadena de Suministro, ya que traen en sus características algunas condiciones esenciales para un buen progreso: visión externa, asociación, controles internos, ajustes rápidos, colaboración, compromiso, procesos robustos. Una percepción clara de cómo es realmente la cultura imperante y la búsqueda focalizada de un nuevo camino de cambio o preparación para los desafíos que la gestión de la Cadena de Suministro implicará para el negocio, traerán respuestas importantes y más eficientes, con adaptaciones de los modelos tradicionales. que, si se insertan correctamente, permitirán la viabilidad de la Gestión y la evolución de los procesos convencionales.
Consideraciones finales
Las empresas son diferentes porque son diferentes sus culturas, sus orígenes, sus profesionales, su mercado, su región, sus valores y percepciones del mundo que las rodea. El enfoque en satisfacer las necesidades del mercado o incluso anticiparse a ellas, o en producir con la más alta calidad, o en mantener costos más bajos que la competencia o en ser fácilmente adaptable a los cambios del mercado son características distintivas que hacen que cada organización sea única, vivaz y dinámica. El modelo de gestión de la Cadena de Suministro será consecuencia de esta cultura, con procesos fáciles de entender y otros demasiado complejos para que la organización los absorba. Lo que hay que evaluar es la adaptación del modelo, ajustado a estas características culturales de la organización, sin perjudicar lo que la empresa tiene para ofrecer y aprovechando las fortalezas y oportunidades de las que dispone.
El principal factor de evaluación debe ser el tratamiento de las incertidumbres en la gestión de la Cadena de Suministro. ¿Cómo afrontar una caída inesperada de la demanda? ¿Cómo resolver la quiebra de un importante proveedor? ¿Cómo afrontar la falta de repuestos en una línea de producción? ¿Cómo atender a miles de pequeños clientes al ganar una oferta grande? Estas incertidumbres deben ser parte del plan de trabajo, involucrando a diferentes áreas y profesionales, socios proveedores y clientes, procesos e indicadores, sistemas y liderazgo, en todas las culturas organizacionales.